Alcune settimana fa vi ho parlato dell’approccio Lean Startup descrivendo in questo articolo le 14 regole del processo Customer Development, formalizzato da Steve Blank. Ma cosa è esattamente la metodologia Lean Startup? Perchè oggi è così importante e quale ruolo riveste nel favorire lo sviluppo dell’innovazione?

Provo a raccontarvelo, anche se in modo probabilmente parziale, in questo articolo facendomi aiuatare da chi studia da anni questo ambito e conosce meglio di me questo argomento 🙂

Alla base del metodo Lean Startup

The Doers è un progetto torinese molto interessante di Irene Cassarino, Irene Ameglio e Cosimo Panatta che partendo dall’esperienza nel campo dell’interaction design, dalle attività di prototipazione e progettazione di servizi digitali per multinazionali è approdato al mondo delle startup, delle piccole aziende nascenti con vocazione digitale e innovativa. Un punto di riferimento significativo nel nostro panorama nazionale.
L’altro punto di riferimento, più accademico ma indispensabile per chi si avvicina a questo mondo, è il libro di Eric Ries, Partire Leggeri (Rizzoli 2012).

Ma andiamo subito a vedere qual è la visione e l’approccio del metodo Lean Startup.
La visione fondamentale è che l’innovazione più efficiente è quella di cui c’è un reale bisogno da parte degli utenti. Tutto quello che non concorre a soddisfare velocemente un reale bisogno di mercato è uno spreco. Il Lean Startup si fonda sui principi del Lean Manufacturing, ovvero il metodo sviluppato da Toyota nei primi anni Settanta in Giappone per ottimizzare il ciclo di produzione.

In generale, l’idea fondamentale comune a tutte le declinazioni dell’approccio Lean è quella di aumentare l’efficienza di un processo produttivo riducendo o eliminando qualsiasi tipo di spreco: come, ad esempio, spese e attività superflue, oppure risorse non indispensabili o premature.

È stato però l’imprenditore Eric Ries, che con il suo lavoro di ricerca e divulgazione, introduce questo approccio nel mondo dell’imprenditoria startup e nel suo libro “Lean Startup”, conia e definisce più in dettaglio, appunto, il termine Lean Startup. Con questo libro riesce a raccogliere attorno a questo modo di pensare ed agire una pluralità di voci ed interpreti, un vero e proprio movimento di azione ed opinione che mette al centro l’imprenditore startup e le sue strategie.

Con la visione di Eric Ries, il principio della riduzione degli sprechi acquisisce nuove sfumature di significato: la visione fondamentale è che l’innovazione più efficiente è quella di cui c’è un reale bisogno da parte degli utenti. Tutto quello che non concorre a soddisfare velocemente un reale bisogno di mercato è uno spreco. In altre parole, lo spreco maggiore è creare un prodotto – o un servizio – che nessuno vuole, e che quindi non apporterebbe nessun miglioramento significativo al suo contesto di riferimento.

Lean Manufactoring e Customer Development

Il Lean Manufacturing è quindi il primo dei pilastri su cui appoggia l’approccio Lean Startup. Una seconda componente molto importante, di cui abbiamo già trattato qui, si riferisce al processo di Customer Development, formalizzato da Steve Blank nel lontano 2005. L’influenza del processo di Customer Development ha un’importanza chiave nell’argomentare – in base al lavoro di ricerca sviluppato da Blank – che nella maggior parte dei processi di innovazione l’aspetto più rischioso non è la tecnologia, bensì il mercato.

Prima di intraprendere il processo di sviluppo del prodotto innovativo, una startup ha il bisogno primario di attuare strategie strutturate e ripetibili per individuare e comprendere i propri clienti (ovvero per “svilupparli”). Se l’obiettivo è quello di elaborare soluzioni centrate prima di tutto sulle persone e sui loro bisogni reali, tali strategie non possono essere rimandate, per esempio, alla fase di commercializzazione – quando la soluzione è già stata sviluppata – bensì devono essere attuate parallelamente allo sviluppo della soluzione.

Un passaggio chiave dell’applicazione del metodo Lean Startup è infatti quello di alimentare un flusso continuo di feedback tra la startup e i suoi clienti durante il processo di sviluppo del prodotto, per garantire un apprendimento costante e verificare ogni singola ipotesi alla base dell’idea del business. Nell’ottica della riduzione degli sprechi, tutto ciò deve avvenire il più possibile in una fase iniziale dello sviluppo del prodotto, e a volte addirittura prima che il prodotto stesso venga realizzato.

Il processo operativo del metodo Lean Startup è quindi efficacemente rappresentato nel cosiddetto “ciclo di apprendimento lean”, anche noto come ciclo build-measure-learn (costruire-misurare-apprendere).

Ciò che viene “costruito” ad ogni ciclo è una soluzione, un’esperienza, un esperimento che ha lo scopo di testare in fretta, sul mercato, un aspetto dell’offerta dopo l’altro (MVP). Bisogna evitare di pensare al “prodotto finito” e orientarsi piuttosto verso l’idea di MVP (Minimum Viable Product), un prodotto minimo che porta un valore, realizzato nel minor tempo possibile e che possa essere testato per restituire dati. Questo MVP viene sviluppato con brevi iterazioni, rilasci frequenti con l’obiettivo di svolgere sempre piccoli esperimenti, dei prodotti che verifichino la validità della strategia rispetto all’idea e alla visione.

Il test di questa soluzione produce dati concreti, che l’imprenditore confronta con metriche adeguate stabilite in precedenza: questo confronto fa emergere nuove informazioni (cioè l’apprendimento), che solo l’imprenditore e il suo team possiedono e che alimentano il vantaggio competitivo, tradotto dalla startup in benefici esclusivi per il proprio mercato.

A questo punto il ciclo ricomincia, per testare un nuovo aspetto dell’idea o modificare l’esperimento in caso i risultati non siano soddisfacenti. Lo scopo dell’approccio Lean Startup è accorciare il più possibile questo ciclo, per velocizzare l’apprendimento, avvicinarsi maggiormente ai reali bisogni dei clienti, innovare di più e sprecare di meno.

Secondo i principi del metodo Lean Startup, per cui niente è vero finché non è validato (validato = passato attraverso il meccanismo di build-measure-learn), l’idea non può iniziare a concretizzarsi senza aver prima verificato che il problema:
• esiste davvero
• è sentito dal target individuato
• è sufficientemente forte da portare con sé il bisogno di essere risolto

Alimentare un flusso continuo di feedback tra la startup e i suoi clienti durante il processo di sviluppo del prodotto, per garantire un apprendimento costante e verificare ogni singola ipotesi alla base dell’idea del business.

Il primo ciclo build-measure-learn, avviene proprio in questa prima fase e ha come obiettivo l’esplorazione e la validazione del problema o bisogno che sta alla base dell’idea. Solo una volta appurata l’esistenza del bisogno si procede con le fasi successive di creazione e testing della soluzione, eseguendo esperimenti d’offerta di complessità crescente che non perdono mai di vista gli obiettivi primari:
1. raccogliere dati misurabili e reali
2. apprendere
3. ridurre gli sprechi e scongiurare il rischio di arrivare ad un prodotto che nessuno vuole

Eric Ries non fornisce indicazioni dettagliate di processo su come articolare l’intero percorso di evoluzione sperimentale dall’idea d’innovazione al mercato, poichè si appoggia alla scansione di obiettivi ed eventi propri del processo di Customer Development elaborato da Steve Blank.

Libri da leggere: Startupper. Guida alla creazione di imprese innovative

Le quattro fasi della creazione di una Start-Up

Nell’articolo “Design Thinking vs. Lean Startup: a comparison of two user-driven innovation strategies” di Roland Mueller e Katja Thoring, che è alla base dell’articolo dal quale ho tratto questo post, viene scelto come riferimento un adattamento del processo di Customer Development, che suddivide il percorso di creazione dell’impresa in quattro fasi, ciascuna con un traguardo specifico e progressivo:

• customer discovery: si cerca di capire se ciò che l’azienda ha immaginato può essere prototipizzato. Osservazione attenta del mercato e comprensione delle esigenze dei potenziali clienti (feedback reali da loro). Non si tratta di fare sondaggi o focus groups in astratto ma di mettere di fronte al consumatore un prototipo del prodotto/servizio per cercare di capire se effettivamente viene apprezzato perché risponde ad una sua qualche esigenza rilevante (traguardo: validazione del problema e conquista del problem-solution fit);
• customer validation: sulla base dei feedback ricevuti dai potenziali clienti, si comincia a testare sui consumatori il modello di business, mettendo a punto un processo di vendita ripetibile, stabilendo prezzo e canali di vendita, il tutto su piccola scala(validazione del mercato, conquista del problem-market fit e quadratura del business model);
• customer creation: una volta effettuati tutti i test e trovata la modalità corretta, ci si deve attivare per creare e sostenere una domanda finale su larga scala per l’utente e guidare quella stessa domanda all’interno dei canali di vendita progettati dall’azienda (vendite ripetute ad un mercato vasto, e strategie di marketing);
• company building: in quest’ultima fase si passa da un’organizzazione informale alla costruzione vera e propria dell’azienda con la sua struttura e i suoi processi (costruzione dell’impresa e crescita dirompente).

Per approfondimenti sul ciclo di vita di una startup vedi anche: Le metriche che contano per i Venture Capitalist

L’approccio Lean Startup suggerisce che la capacità di identificare, ad ogni stadio, quale sia il prossimo aspetto più rischioso da validare in modo da non fare passi prematuri, e quale esperimento mettere a punto per raccogliere gli elementi sufficienti per la validazione, va allenata e coltivata come se fosse un’abilità artistica. Nonostante questa schematizzazione faccia pensare che il processo si svolga in modo completamente lineare, il metodo Lean Startup prevede un’iterazione continua di esperimenti (MVP) in ciascuna fase del processo, dalla validazione del problema alla definizione del business model e alla creazione dell’impresa, fino alle decisioni più piccole e a quelle strettamente operative: qualunque sia l’oggetto della validazione, si dovrà trovare il tipo di esperimento più adatto per testarlo e prepararsi a tradurne i risultati in azioni (pivot o perseverare). In questo modo l’imprenditore, l’innovatore d’impresa, l’innovatore sociale, hanno tutti gli elementi per progredire in modo serrato e misurabile, lungo un percorso in cui – ad ogni ogni evoluzione – le intuizioni sono validate da un insieme di dati unici, misurabili ed oggettivabili.

Come è evidente il processo prevede lo sviluppo di un prodotto/servizio almeno nelle sue caratteristiche minimali (il Minimum Viable Product), il quale deve essere “fatto provare” al consumatore finale prima del suo arricchimento e della sua commercializzazione su larga scala. Questa metodologia è decisamente interessante soprattutto per lo sviluppo di applicazioni web e prodotti intangibili. In questo caso si evita di creare una vera e propria azienda (con tutti gli investimenti di startup che questo comporta), senza aver prima testato le reali prospettive di mercato.

Nel caso in cui si decida di sviluppare prodotti tangibili tradizionali, ovviamente, alcuni tipi di investimenti devono comunque essere fatti, a prescindere dalla volontà di “produrre” il prodotto. I principi del Customer Development sono comunque assolutamente validi anche in questi casi, perchè inducono l’imprenditore a cambiare e migliorare il proprio approccio di business passando da una logica product oriented (orientata al prodotto) ad una customer oriented (orientata al cliente), nel quale si va incontro ai reali bisogni del mercato e quindi a più alte e durature possibilità di successo.

Articolo tratto da: Design thinking & lean startup. Un nuovo paradigma di innovazione.
A cura di I. Ameglio, I. Cassarino e C. Panetta